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賓士車鑰匙多少錢一桌

發布時間:2024-02-07 15:16:45

① 孤身下海撈到錢的進來哇..

:「什麼樣的生意最賺錢?」

毫無疑問人們會回答:房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義,因為絕大多數商人既然已在船上,就不大容易改行跳上另外的賊船;何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。

我們要的是這個問題的現實意義:怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢?因為,這是每個生意人的畢生夢想。

這個問題的正確答案應該是:「資金周轉快的生意最賺錢。或者說,在同行業中你的資金周轉比別人更快,你就最賺錢。」其實生意無不如此,一旦從事了某個行業,目標客戶群就固定了,此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是:如何將東西賣得更快?因為每周轉一次,你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快,賺的錢才越多。

快速周轉,時代使然。商品短缺時代,「囤積居奇」發大財,然而今天誰這樣做,誰就是「傻根」;在商品過剩現金為王的今天,最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手,多多出手」,其中最有效的是:低價格。

過去,最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天,最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少,因為賣得少;今天利潤低但是最終賺錢多,因為賣得多。價格戰曾經備受責難,那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益,但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。

「轉=賺」,這是這個時代最重要的商業特徵。

「賺=轉」,是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。

當然,不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差,保暖內衣以一年為期,餐飲業則要求每天達到多次翻台率,以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕;可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾;你可以扁平化如美的;可以零庫存如戴爾;也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代,你必須殫精竭慮,必須食不甘味,必須為改變資金周轉率有所作為。

如果說企業的本質是執行,那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧,是技巧就有千變萬化。那麼,想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧,美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題,中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言,韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同,他們有著同樣的商業才智,也面對著同樣亘古不變的商業難題。

那麼,除了低價,資金究竟怎樣才能轉得更快?

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意,往往蘊含著商業世界最大的真理。

台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代,曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤,只能賺3角,只有10%的利潤,而且容易變質,沒有及時賣出就會壞掉,造成經濟上的損失;文具的利潤高,做10元的生意至少可以賺4元,利潤超過40%,而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。

但事實上,施振榮後來講述經驗說,賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄,但最多兩天就周轉一次;文具雖然利潤高,但有時半年甚至一年都賣不掉,不但積壓成本,利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷,所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?,建立了「薄利多銷模式」,即產品售價定得比同行低,雖然利潤低,但客戶量增加,資金周轉快,庫存少,經營成本大為降低,實際獲利大於同行。

施振榮母子賣鴨蛋的門道,背後有著商業的一個普遍定理:資產收益率=利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在,他能夠同時考慮利潤率和周轉率。

(二)

但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智,他們往往會問:「什麼樣的生意最賺錢?」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率,即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目,往往會因價高而周轉較慢,此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來,終端零售商自己不但會被庫存壓死,而且整個產業鏈也會發生危機。

何伯權時代的樂百氏,就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈,銷售渠道一片急呼:要貨!要貨!1998年春節前後,市場似乎到了瘋狂的頂峰,一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了,馬上擴大產能,生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48台機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷!原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里,並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成,樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」,市場迅速垮掉。數億資金,血本無歸。

為什麼會出現這種情況?

顯然,這是另一種版本的「啤酒游戲」。著名的「啤酒游戲」很清楚地告訴了人們,整個產業鏈上的資金,是如何被積壓在庫存里周轉不靈的:

零售商發現一種「情人啤酒」好賣,於是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨,要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是,零售商在這等待的5周里,不斷地心急火燎地增加要貨。此時,批發商會誤認為終端熱銷,於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量,此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷,於是他也極大地放大產能,擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時,零售商才會發現市場的實際需求,竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分!此時他會突然停止要貨,但批發商的庫存早已多少倍地增加,而製造商還正在日夜不停地加速生產呢!

——最後的結局是,整個產業鏈上的流動資金,都變成了可怕的「沉淪資本」,變成了沒人要的「死貨」而不能周轉,廠家、商家,全都虧本。

樂百氏果凍之敗,就敗在「信息逐級放大」效應導致的庫存積壓上。

同樣的原因,使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬台,整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上,有人由此預言,這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然,2004年空調品牌比2003年減少了近90個,而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話:「寧可少賣,不多庫存。」

庫存一多,資金周轉就會減慢。

庫存再多,資金周轉就是做夢。

(三)

我們認為,不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此,對何伯權也是如此,那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然,以至權威專家程曉華多次大聲疾呼:「這是大多數企業最容易忽視,但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題!」

今天,資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心,所以你必須時刻清醒地知道:第一,你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺?庫存資金的有效利用率是多少?第二,你的資金每年周轉多少次?每周轉一次,你的收益有多大?

一句話:怎樣才能讓你的資金周轉得更快?這已成為一個歷史性命題。

7天一次的超高速庫存周轉,使其大賺鈔票;庫存超過7天,產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉,那就是損失;如果7天賣掉,就能賣到最好的價格、最好的利潤。」

周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。

速度,也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店,營業額高達25億元,成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月,創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡!一騎絕塵,將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。

宏圖三胞究竟以什麼樣的方法,實現了比競爭對手更快的周轉?

眾所周知,傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。

但是電腦城採取的模式往往是租賃制,即電腦城只提供場地,而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下,單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應,其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益,都難以得到真正滿足。

而宏圖三胞卻不一樣,它將自己定位為大型終端零售商,整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位,是因為多年以來,以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵,對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣,IT廠商如果想要進入華東市場,就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇,要進入市場,就必須進入宏圖三胞。

戰略定位不同導致規模效應不同,最終宏圖三胞獲得的規模利益是:

①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件;

②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加,現金周轉更加良性;

③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品;

④產品特供。由宏圖三胞向廠家定製的特有產品。

這些利益,傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得,當他們的產品賣不動的時候,宏圖三胞已經不知周轉多少次了。

僅僅是因為決策者戰略定位不同,兩種業態就有了完全不同的命運。

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