汽車KPI是什麼意思

Ⅰ 汽車4S店客服部人員怎麼KPI績效考核，考核重點是什麼最好有集客統計專員和預約專員的考核辦法！！急求！

你定了嗎，我也急需要

Ⅱ 汽車售後服務有哪些KPI

客戶的滿意度、售後的總產值、毛利產值、精品推銷產值、續保產值、深化保養產值等等，都是考核績效的指標

Ⅲ 一般一輛車4s店銷售提成是多少

4S店的銷售員賣一輛車的提成能有多少？這么少，乾脆改行算了

一、我做過路虎捷豹，和奧迪4s的發賣，以是斗勁有講話權。月熱銷的車提成越少好比奧迪a4 a6一台200.保險提點數，裝潢，按揭也有提成，一樣尋常一台按揭的a4再加上包真皮貼膜，一台有800到1000擺布提成。a3 a5 a8 tt等車不太脫銷提成裸車1000擺布。路虎熱銷車800.難銷的車1500..捷豹一樣尋常很高一台3000擺布，我做了一年多捷豹路虎沒賣過一台捷豹，單月沒賣捷豹查核業績打7折

五、我在寶馬做過發賣，一台車提成800擺布，m級等一百萬以上的提2000。查核項許多，頂不住壓力的都告退了。

我熬了三年，做了發賣司理，誰想相識這一行可以問我。哦對了我此刻一個月尾薪很高，加上提成一個月能得手兩萬

買車有什麼好處？

有車的好處：

1.擴展生活半徑。沒有車之前，住所位置直接決定了你的生活方式。有了車之後，原有依賴於廉價但非可直接控制的公交和昂貴的計程車自己最原始的11路的生活方式就會被車子所改變。此時一個小時內能到達的位置就會高速擴展。你可以隨性的去以前沒有如果的位置。探索這個城市的樂趣。

2.讓時間利用更加高效。沒有了被公交表限制的時間突然就變得充裕了多求，且通勤時間短了許多。無論是工作還是休閑，車子不但讓大家對時間的控制能力更加強了，也會感受到打破原有規律生活的無聊性。在公司多干一段時間？和朋友開心多玩一點？沒問題。另外根據我的觀察，公司一般能自覺多待久一些的往往是有車一族。汽車讓人真正感覺把握住了下班以後的生活。

3.駕駛的休閑樂趣。這個沒有開車的人沒法體會。開車的確是一種有趣的釋放腎上腺素的娛樂。槍車球可是歐美游戲經典題材。無論是來自速度感，圖像的變遷刺激，車載音樂的自由享用，來自於自己控制下的空間的征服感。一切的一切都能讓你獲得一種自信和爽快的感覺。而這種感覺來自的是你的人類本性。乘坐公眾交通傳達的是人群的疲憊與冷漠感，乘坐的士傳達的是空間受限的無奈和錢財的流失。而開車卻可以恢復在工作中被打擊掉的部分激情。

4.交際圈擴展。帶人去超市，車友會，一起自駕游，討論養車，晚上送人回家……有車之後和他人的互動性也可以增強，更別提那種吃飯沒？沒吃。好，半小時後xxx見的快感。當然，錢包也會縮水更加快了。呵呵，話說回來，我想要買車也是強烈的想縮短城市給我帶來的想與想見的人見面的距離和成本呢。

Ⅳ okr和kpi到底有何區別

這個問題我來解釋一下吧，耐心看完相信你會有收獲。

很多員工一聽到績效管理第一時間在腦海裡面浮現的詞語就是監督、考核、獎罰等，是企業考核員工的一種手段。今天讓我們聊一聊OKR和KPI到底有啥區別。首先回歸本質來思考一下這個問題，在最開始的時候之所以會產生績效管理，是因為在最初的企業經營過程中，隨著企業規模的不斷擴大，管理者們發現自己無法全面了解企業的運營狀態，每個員工到底完成了多少工作，誰完成得好，誰完成得不好，很難全面了解，這才產生了績效管理。由此可知，績效管理的目的是為了讓企業管理者了解企業日常的運營是否有效開展，最終使企業實現優秀的經營表現。

小結：無論是KPI還是OKR，本質都是企業管理者為了了解企業運營情況的一種方式。

先說結論：

1.KPI適用於知道預期結果，也知道要達成預期結果的工作流程。

2.OKR適用於知道預期結果，但不知道要達成預期結果的工作流程。

3.KPI通常有獎有罰，OKR通常只獎不罰。

光靠理論的文字很難讓大家理解，下面我將用一個簡單的例子進行說明，相信大家一下子就明白了。

現在有一個公司是生產襪子的，知道生產襪子的工作流程。一共有3名工人，每名工人生產襪子的效率不同。甲生產一雙襪子需要5分鍾，乙生產一雙襪子需要10分鍾，丙生產一雙襪子需要20分鍾。這個時候公司的老闆肯定會做一件事，就是讓乙和丙學習甲生產襪子的工作流程，並且把甲生產襪子的工作流程固化，方便接下來其它工人學習，讓所有工人都能5分鍾生產一雙襪子，這樣生產效率就會有很大的提升，然後制定KPI考核指標，如下圖。

KPI

生產效率：生產一雙襪子平均耗時5分鍾。

生產質量：質量合格率99%以上。

生產成本：生產一雙襪子平均成本0.2元以內。

但是有一天老闆想把生產一雙襪子的時間降低到3分鍾以內，這個時候現有的工作流程顯然不能達到老闆的要求，達成預期結果的工作流程未知。這個時候繼續用KPI就行不通了，直接將KPI生產效率指標提升到3分鍾生產一雙襪子，員工幾乎不可能完成，還有可能打擊員工的積極性。這個時候我們就可以使用OKR，O就是「生產一雙襪子的時間由5分鍾降低到3分鍾」，KR就是「探索新的生產襪子的工作流程」這個時候甲乙丙3名員工就會去嘗試新的工作方法，假如3天後乙通過嘗試發現了一種新的工作方法能夠達成這個OKR，那麼這個時候重復上面的步驟，把乙生產襪子的新的工作流程固化，讓所有工人都能3分鍾生產一雙襪子，KPI考核指標重新制定，如下圖。

KPI

生產效率：生產一雙襪子平均耗時3分鍾。

生產質量：質量合格率99%以上。

生產成本：生產一雙襪子平均成本0.15元以內。

再舉個例子，如果一個企業正在研發無人駕駛汽車的技術，不知道怎麼才能製造出無人駕駛汽車，企業管理者又不懂OKR，還用原來製造普通汽車的KPI考核方式去考核製造無人駕駛汽車的團隊，把目標分解，告訴他們只要完成了KPI指標，無人駕駛汽車也就能造出來了。大家試想一下，這可能嘛，因為這個團隊事先根本不知道怎麼製造無人駕駛汽車，工作流程根本不固化，用KPI考核通常不可能完成目標。而這種對未知事務進行探索性的工作通常使用OKR是比較好的方法。

講到這里大家應該對於OKR與KPI的區別有了一定地理解了吧，我下面再舉幾個OKR目標分的例子，幫助大家強化理解一下這兩者的區別。

案例1

O：新產品研發出成果

KR1：完成技術預研。

KR2：產品詳細設計得到部門評審並通過。

KR3：一個項目試點上線並拿到驗收報告。

案例2

O：客戶滿意度提升至95%

KR1：增加2個客戶服務渠道。

KR2：優化回復流程，實現48小時回復時效。

KR3：每月推出2個客戶關懷計劃。

案例3

O：制定並完善采購制度和采購流程

KR1：制定一份完整的采購流程規章制度。

KR2：舉行兩場采購規章制度和流程培訓。

KR3：對采購相關人員進行流程跟蹤。

KR4：完成時間2個月。

案例4

O：完成生產設備的采購工作

KR1：質量型號符合要求。

KR2：價格滿足預算要求。

KR3：購買數量為10台。

KR4：完成時間3個月。

以上就是幾個OKR的案例，有人可能會發現有的指標和KPI類似。比如案例2：客戶服務滿意度、問題回復及時率、客戶關懷指標這些在KPI裡面也經常被用到；再比如案例4：質量、價格（成本）、數量、完成時間是采購工作的核心指標。大家之所以會感覺和KPI考核指標相似是因為他們本來就有相似之處，這也是為什麼有人在剛開始學習OKR的時候會感覺哪裡和KPI一樣，哪裡又好像不一樣的原因。

就我個人理解來看，OKR的思想是可以推出KPI指標的，但是KPI的思想很難推出OKR指標；這也是為什麼很多人推崇OKR的原因。

總之，不管哪種方法，大家一定要先理解其本質，也就是本文前言那一部分，理解了之後無論名稱怎麼變，其本質不變，這樣才能在實際工作中根據具體情況做出最優的方案。

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Ⅳ 我是做KPI績效管理的,我們公司要做車輛管理績效考核,剛入行還不是很懂,望朋友們多多幫忙.

、關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中「計劃—執行—評價」中「評價」不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠藉此確定目標或行為標准：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一） 來自於對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標准，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。

（三） KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（四） KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。

具體來看KPI有助於：

（1） 根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

（2） 監測與業績目標有關的運作過程

（3） 及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。

（4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：

（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；

（2） 對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

（3） 集中測量公司所需要的行為；

（4） 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法

目前常用的方法是「魚骨圖」分析法和「九宮圖」分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

「魚骨圖」分析的主要步驟：

（1） 確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；

（2） 確定業務標准。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。

（3） 確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。

依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。

績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。

三、 KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯系

企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：

1. 企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；

2. 由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3. 將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。

Ⅵ 汽車銷售顧問新人的KPI怎麼寫

新人關注學習，而不是業績。
權重分配，依企業具體情況與傳統來做，建立不要推翻重來，而進行改良。
銷售任務：
學習情況：汽車知識、汽車銷售知識、本品牌汽車知識、
銷售話術、服務流程、企業文化
規章制度遵守情況
公司價值觀考核

Ⅶ 汽車銷售業績一般，工資多少

汽車銷售人員的薪酬模式一般有兩種：一種是底薪加提成模式，一種是無底薪純提成模式。

前者的底薪一般大致為1000-2000元，提成包括車價提成、保險上牌的相應服務費與汽車美容裝飾材料的提成。後者則沒有底薪，但每走一台車提成要比前者高一些。有些銷售公司為鼓勵銷售人員的積極性，同時保證走量，還會採取「底薪+提成+獎金」的方式。

不同的車商對銷售人員獎金和提成都有所不同，一般是根據車型的熱銷程度、銷售淡旺季來定，好賣的車獎金少，不暢銷車型尤其是庫存車的獎金多。如克萊斯勒，淡季銷售一輛300C的提成加獎勵大約1000元。

(7)汽車KPI是什麼意思擴展閱讀：

當然，這樣的工資結構，無疑給銷售人員的壓力是巨大的，特別是對於身處異鄉謀生的人來說，做不出業績就意味著可能要遭遇生存危機。同樣，對於打算來汽車行業混混看，沒有下足決心的投機者也是一個職業生涯的生死考驗----只能接受銷售的成王敗寇的規則。

在這樣的環境下，就製造了兩個極端：大概10%的人成了異常優秀的SALES，另外還有20%的優秀SALES，40%左右的普通SALES。另外30%的人，已經或者即將被淘汰。

優秀人才的存在就會有競爭。所以汽車銷售行業優秀人才的流動性大也屬正常現象。這是一個以業績估能力和以成敗論英雄的職業。掙多掙少都由自己決定，看準了門路，找對了方向，使夠了力氣，自然掙得多一些。

Ⅷ 汽車銷售客戶展廳數據分析kpi怎樣做

答復：作為汽車行業的營銷領域怎麼去把握？
首先，在汽車營銷過程中把握產品的高效定位的趨勢營銷，以產商與經銷商聯合市場運作為模式，及時與客戶定製個性化品牌和產品升級的運作模式。
其次，在汽車銷售過程中，突出人性化營銷管理模式，以汽車產品為試駕體驗作展示，體現高性能產品營銷的參數值與產品功能，為吸引汽車愛好者參與集體營銷活動，傾力為客戶打造汽車行業領域的發展與協作的共同努力。
再次，在汽車銷售的售後服務中，做到以客戶要求和需求為目的，積極為客戶以竭盡全力為客戶解決、處理相關的要求和問題。
最後，以不斷開發新產品的營銷策略，以不斷升級和維護汽車產品的服務和承諾，以不斷打造汽車營銷概念的高端品位。
謝謝！

Ⅸ 我是汽車銷售4S店的，我需要一套針對銷售顧問的KPI考核指標。誰能給指導一下。先謝過，獎勵我所有的分

銷售人員的工資結構

作為銷售人員，無論是屬於哪個行業哪個公司，他們的工資結構都是一樣的，一塊是銷售人員的基本工資,這一塊通常都是固定的，具體數字因公司本身的情況和所處的城市消費水平而別；另一塊是獎金或者提成，這一部分是浮動的，之所以要浮動，是為了給予銷售人員以充分的激勵，最大程度地發揮銷售人員的積極能動性，在為公司創造最大效益的同時，也為個人也獲得比較高的回報。

因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的關鍵。

也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。

與銷量掛鉤

銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等；

與利潤掛鉤

在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。

再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。

一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等；

與其他銷售指標掛鉤

無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。

與市場表現掛鉤

很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展；

與管理能力掛鉤

作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。

從單一指標向多個指標發展

現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。比如可口可樂公司對普通銷售代表的KPI考核包括：

指標 銷量 終端生動化 某新產品鋪貨率 活躍客戶數 灌裝產品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。

從靜態指標向動態指標發展

現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下：

指標 新開客戶數目 終端鋪貨率 生動化 銷量

比例 30% 30% 20% 20%

當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標，這個時候對銷售人員的KPI考核就變成了如下表：

指標 銷量 利潤 市場表現 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。

從指標向指引發展

一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。

希望上述資料對您有所幫助！