員工業績多少倍

㈠ 人力資源部績效獎金怎麼算呀

一般來說，員工績效獎金設計根據其來源可分為三類：①提成制、②定額制、③分解制。看企業實行那種獎金。具體問題具體分析。

提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。

利潤提成包括按實際利潤金額對應的提點來提成、按實際利潤率對應的提點來提成。不管是按照利潤額的提點還是利潤率的提點，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應的提點或者實際利潤率、實際利潤額對應的提點來計算。

銷量提成根據產品的銷量來提成，通常情況，不同種類的單台產品對應的提成金額不同。一旦企業產品種類過於繁多時，那麼銷量提成則會相應的化繁為簡，把實際銷售的各類產品數量摺合成標准產品的數量，再根據單台標准產品數量的提成乘以摺合後的標准產品數量來核算提成。

銷售額提成根據產品的銷售金額來提成，通常情況下，不同渠道銷售金額提成不同、不同產品銷售金額提成不同。如快消企業，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同；不同產品單價不同，自然銷售金額的提成不同。

定額制，指員工績效獎金是按照年薪的所佔比例（按照月薪所佔比例來設計績效獎金的，其實就是把年薪總額除以12再按照年薪所佔的比例來進行分配）或者年底N薪來設計。如主管的績效獎金占年薪30%、經理的績效獎金占年薪的50%；普通員工年底雙薪、幹部年底三薪等。

分解制，指員工的績效獎金來源於部門獎金總額減去部門內其他員工的獎金總額。因為部門獎金總額=企業獎金總額-其他部門獎金總額，所以，分解制的員工績效獎金=企業獎金總額-其他部門獎金總額-部門內其他個人獎金。企業獎金總額直接根據利潤計提，因此分解制是一種自上而下、事後對企業實際利潤進行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決於企業實際經營利潤），所以對於一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設計。

㈡ 個人完成業績所佔團隊業績的比例分配怎樣計算

績效工資的佔比並沒有一個法律規定的比例，也沒有一個十分通用的比例。原因是不同國家和地區、不同崗位、不同職務、不同工作內容都是重要考慮因素。

如果員工績效工資與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

(2)員工業績多少倍擴展閱讀

效工資是各個公司其業務戰略、發展速度以及行業水平等因素制定出來的。另外，企業還會根據不同的工作崗位和性質來制定績效工資的比例。通常業務部門的佔比會高一點，後勤部門或支持部門佔比會低一點。

績效考核的標准在勞動合同中有約定或者有績效考核制度，績效考核制度的制定要符合法律規定的民主程序，並向員工公示，如果不能滿足上述條件，公司以績效考核為名剋扣員工工資是無效的。

理想上績效工資佔比越高越好，比例越高，彈性越大，對員工的激勵性也就越強，實際上，為了保障員工的安全感和穩定性，會留出工資的20%-40%作為打包工資（只要員工遵守公司的基本規則，按時上下班等，就發放），60%-80%的工資作為績效工資，用作績效考核。

㈢ 員工績效工資佔比多少合適怎麼分配更合理

績效工資佔比多少合適？

績效工資制度是目前比較流行的薪酬制度，目的是利用績效考核，激發員工工作的積極性，薪酬分配多勞多得。

績效不僅與員工有關，與公司的利益也相關。

績效工資佔比應該有一個比較合理的范圍，占工資比例過大的話，考核指標難以完成，員工流動性也會增大，不利於公司的穩定；而績效工資佔比比較低的話，又達不到激發員工工作積極性的目的。

所以應該根據員工具體的崗位情況和市場勞動力的價格對績效工資進行一個合理的區間規劃。

績效工資的佔比應該與他的崗位也是掛鉤的。舉例：

高層管理者也就是當中總監級以上的人員，通常績效工資佔比應該佔到百分之六十左右，而中層管理者，比如部門經理通常的績效佔比應該在50%左右。

另外骨幹型的員工，比如一些資深的主管、不帶團隊的經理，他們通常的績效工資比例設置在30%左右。

也就是說根據員工他在所在的崗位貢獻度的大小，對企業經營業績目標影響力的大小，設定對應的比例。影響力越高，他在企業的崗位的價值貢獻度越高，對應他的績效工資佔比就應該越高。

㈣ 績效工資占工資總額多少比例合適

績效工資占工資總額比例與行業、職位及工資水平相關，沒有固定標准。
績效工資分為廣義績效工資和狹義績效工資，廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資（Merit pay)或與評估掛鉤的工資。
績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎就是「以績取酬」。企業利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為,通過對績優者和績劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業要求的行為,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標。

績效工資在不同部門或不同層次崗位有不同的配置標准，由於績效工資種類很多，這里，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標准與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關;其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業績工資(50%);第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資(業績工資為基本工資的40%)。
這樣在員工沒有達到或低於預期業績標准時，其總薪酬水平低於市場水平;而達到或高於業績標准時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

㈤ 一般年終獎是一個月工資的幾倍，怎麼算的呢

年終獎是指每年度末企業給予員工不封頂的獎勵，是對一年來的工作業績的肯定。接下來金投小編給大家介紹年終獎一般是月薪幾倍？

年終獎發放形式：

一、雙薪制

1、12+1的方法，即到年底企業多發給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。但這種方法在香港、新加坡地區已經不常用了。

2、12+2方式，當員工為公司服務了一整年，公司多發2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法，它一般有公司營業指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。

二、績效獎金

這是一種variable bonus（浮動的獎金）。根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金。

三、紅包

通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。除了發放現金，一些公司還將旅遊獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。

以上是金投熱點網小編為您介紹的年終獎一般是月薪幾倍的問題，更多的熱點知識請關注金投熱點網。

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㈥ 績效系數怎麼算

績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數計算方法的比較
「員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數」，這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學與合理呢？下面簡要做一分析。
1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但並不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標的影響，績效工資是對員工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的一種強化。後半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標准，再乘以績效系數，而這個績效系數綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數、部門績效系數和員工個人的績效系數，在處理上採取了相乘的方法。
2、績效系數不同設計方法的比較。
1）相乘法。從後半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設由於市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業績全部降為額定工作目標的90%，這相應就使各部門和整個分公司的業績降為額定的90%，那麼這種績效的變化對員工的影響應該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由於採取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達到72.9%。因為根據公平原理，績效工資應設計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過於理想化，在實踐中不同部門的業績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標，則分配情況與傳統的按業績分配（典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制）就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協力奔小康的團隊效應，而後者則會出現各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消滿足個人績效達標而已。
2）加權法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業、部門與員工個人的利益相統一的話，採取加權的方法是可以達成這個目標的，但是仍然是要以員工個人的業績為主要的績效工資評定依據，比如企業（或分公司、事業部）績效系數、部門績效系數和個人績效系數的權重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區分權重要看各方面在具體的績效的取得上相應的貢獻到底是多少，而不能完全地出於制約而採取人為強制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據實際情況比較合理地設置好不同績效系數的權重，這樣雖然所得報酬並不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合「公平原理」的精神），而採取連乘法計算績效系數則不然，由於乘積法相對加權法具有放大效應，從員工個人來看，並不是十分的公平的。
綜上所述，在績效系數的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用於團隊成員力量比較平均、團隊成員有發展潛力的情況，在此情況下，團隊成員間會發生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環境條件下能取得的業績的基礎上，獲得進一步的提高，並由績效獎勵獲得行為強化；而加權法比較溫和，在適用上沒有什麼特別的人員素質方面的要求。若以管理學上大家所熟知的公平原理來判斷，由於公平原理是基於員工個人投入產出角度與他人的投入產出進行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關要求，而加權法相對更符合公平原理的有關要求。

[資料1]一家中小型企業的薪酬方案
原文地址：人力資源管理期末復習作者：洪麗華教學資源

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案,正准備實施.首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時,充分調動各位員工的積極性和創造性,鼓勵個人努力奮斗,強調團結協作,促使公司和所有員工共同進步,發展.
其次方案的依據是:根據公司,部門,個人的考核結果,每月進行一次工資核算.
這套方案的特點:強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷,只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇,獎懲相互依存,考核是客觀依據,待遇,獎懲是結果.這樣將逐步使公司的管理走上"法制化"軌道,避免"人治",主觀臆猜等造成的不良後果.在公司這個大家庭中,對事不對人,使各位員工身感公正,合理,科學,積極進取,促進公司,員工共同進步.
這套方案制定的方法是:(1)根據對各工作崗位的職責分析,和每位員工面談,確定每個人的基本工資額和崗位工資額;(2)根據公司,部門,個人的考核結果,確定公司,部門及個人業績系數;(3)按以下方案確定各位員工的工資額,並按此發放.
員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數
問題:這套方案是否合理可行請你用所學的人力資源管理<>薪酬理論來分析.
[資料2] 什麼叫績效系數
網路《什麼叫績效系數》： http://..com/question/71379562.html
房地產E網《湖北博盈投資股份有限公司部門及員工績效考評管理制度》：

1、績效系數
績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。
2、部門工資計算方法
部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
3、部門負責人工資計算方法
部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
4、員工工資計算方法
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
( 「個人崗、效工資和」 = 崗位技能工資+績效工資 )

[資料3] 績效考核常用公式
網路文庫：http://wenku..com/view/039ebc946bec0975f465e2d8.html
一、績效考核得分
1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。二、績效獎金計算方式
1、月度績效獎金計算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;
計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.
2 、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率
(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應用
2、統計型計算方式及其應用
3、比例型計算方式及其應用
4、經驗型計算公式
四、個人績效分值的計算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重
五、績效獎金＝管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數 六、關於二次分配的問題
如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。
（一）部門績效工資分配（一次分配）
部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權價值×部門月度考核系數）]×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額
（二）員工績效工資分配（二次分配）
員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值系數×該崗位員工人數？應刪去×員工月度考核系數）]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。
其中，部門加權價值系數=∑（該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數），崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級），不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可採用「崗位價值系數=員工工資÷人均工資」來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。
在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。
在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進行分配。
七、分數虛高的糾偏
我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，系數就會大於1；部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，系數就小於1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。
說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。
八、績效差異調整
績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。
部門間非績效差異主要有兩種，一種是由於考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。
有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標准，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。為簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：
（1）方法一：
在指標設置的時候，加設「完成難度」這一項指標，並賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員「完成難度」一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
（2）方法二：
這種方法是將「完成難度」以「難度系數」的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置「難度系數」。
經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。
調整由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：
（1）方法一：
設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2= B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。
示例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可確定為B2= B1/A=85/75=1.13.
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為B2= B1/A=75/75=1.
與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標准把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為B2= B1/A=85/75=1.13.
（2）方法二：
在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：
第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中佔有20%的比重，那麼調整後的員工考核得分應為：
調整後考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%
對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。
第二，可採用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調整後考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分
如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：
部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數/Σ部門員工崗位系數
第三，可將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：
調整後考核得分=員工考核得分*部門修正系數
比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，並將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正後得分應為96分。部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4；當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6.
（3）方法三：
通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結束，並且部門考核結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。
[資料4] 績效考核中的幾種計分方法介紹
作者： 王小剛 來源：中華品牌管理網
王小剛 戰略績效專家、融匯企業管理顧問有限公司首席管理顧問、MBA。個人專著：《企業薪酬管理最佳實踐》、《戰略績效管理最佳實踐》、《大學生求職實戰指導》。
績效考核的計分方式主要是根據指標的計算公式得出的結果，賦予考核指標的分值。常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。下面分別介紹這幾種計分方法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種： a、25日以內完成，得15分；b、25～30日之間完成，得10分； c、30日以後完成，得0分。
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
例如：某公司研發中心承擔了重大設計失誤和現場技術問題處理投訴兩個指標。所佔權重都為10%，
指標名稱 指標定義 計算公式 權重
重大設計失誤 對於單個訂單由於技術原因造成生產現場材料、工時損失的金額大於2000的訂單數 當月單個訂單損失金額大於2000元的訂單數每發生1次，減少5% 10％
現場技術問題處理 投訴由生管部統計各製造部對於現場技術問題處理情況的投訴，填寫《現場技術問題處理投訴單》 產生投訴次數每發生1次，減少5% 10%
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。假如是100%完成，得10分；假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。
員工滿意度調查及分析包括四項內容：1、員工滿意度調查體系的設計；2、員工滿意度調查的實施；3、《員工滿意度調查及分析報告》；4、相應的改善建議。公司總經理、業務副總、運營副總、人力資源副總、品保副總、技術副總等六人打分值之和/6。具體：1）員工滿意度調查體系的設計，4月份完成；（佔10％） 2）首次員工滿意度調查，5月10日之前完成，今後每季度一次；（佔40％）3）首次《員工滿意度調查分析報告》提交，5月30日，今後每季度一次；（佔20％) 4）相應的改善建議，提交總經理辦公會，通過的決議及改善事項交行政部督辦,本項對建議的質量評分。(佔30％）
[資料5] 讓年終獎發得更「精確」
作者：王小剛 來源：中國人力資源開發網
轉眼又到年終了，通常在企業中都有發放年終獎金的習慣，年終獎對大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發放需要考慮哪些因素？才能使得獎金的發放更為合理？這是時下每個企業都要考慮的問題。

實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統。即基於組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。

封閉式年終獎金分配方案

㈦ 員工績效工資佔比多少合適該如何進行分配

引言：員工績效工資佔比50%是比較合適的，績效工資，他的目的其實就是利用績效考核來激發員工工作的積極性，績效工資，它是崗位工資乘以30%再乘一個人，績效考核系數乘以該部門績效考核分數除以全部部門績效考核分數的平均值。

三、總結

績效工資它屬於一種常規項目和獎金屬於非常規項目，績效工資根據部門及崗位表現來發放，而且有一定的范圍區間不是有沒有的問題，是多與少的問題。我總覺得績效工資單和獎金是一樣的，獎金他可發可不發，但是績效工資不一樣。想讓這個績效工資高一些的話，那必須是在自己的工作崗位上面好好的努力為公司創造價值，這樣的話你才能夠達到稍微高一點的工資。